За допомогою вивчення клієнтського досвіду та IT-технології, найбільша в Україні мережа магазинів косметики та побутової хімії Watsons збільшила продажі й наростила частку ринку. Компанія зуміла запропонувати кожному з 4 млн постійних покупців потрібні саме йому товари, як їй це вдалось далі в матеріалі від журналу Forbes.

Щопонеділка Ігор Дідок, директор з управління клієнтським досвідом Watsons – найбільшої в Україні мережі магазинів косметики та побутової хімії (дрогері-мережі), отримує звіт: як часто люди приходять у магазини, скільки витрачають на покупки, яким товарам віддають перевагу, а які їх зовсім не цікавлять.

Три роки тому Watsons змінила підхід до ведення бізнесу – почала аналізувати не продажі товарів, а покупки людей. «Бізнес повинен іти від клієнта і диктувати умови всім підрозділам, які займаються його обслуговуванням», – пояснює Дідок. Правильне використання даних про покупки, здійснені за допомогою бонусних карток, дало можливість Watsons не тільки коригувати асортимент, а й керувати поведінкою споживачів.

2013-го виторг 320 магазинів Watsons становив 1,8 млрд гривень. За три роки після зміни моделі бізнесу продажі зросли на 28%, а кількість членів клубу Watsons (власників бонусних карт) – до 4,1 млн осіб.

Тривалий час Watsons оцінювала продажі за середнім чеком, середньою частотою покупок, середньою кількістю товарів у чеку. Усе це було відомо завдяки програмі лояльності Watsons Club, яку мережу використовує з березня 2011-го. «Але дії, які ґрунтуються на середніх показниках, дають результат, нижчий за середній», – каламбурить Дідок.

Коли настала криза, клієнт почав рідше заходити в магазин, частіше порівнювати ціни конкурентів і перестав купувати про запас. «Ми усвідомили, що основа нашої прибутковості – не товар, а люди, які нам довіряють і постійно до нас приходять», – пояснює Дідок.

У Watsons вирішили запропонувати персональні знижки. Для цього потрібно було зрозуміти потреби клієнтів. Спочатку проаналізували періодичність покупок – як часто сканується бонусна карта споживача. У результаті вдалося визначити шість базових клієнтських сегментів: VIP, лояльні, потенційно лояльні, рідкісні, новачки і ті, що залишають мережу. Їхні покупки почали аналізувати щотижня за базовими показниками: частота візиту, сума чека й улюблені категорії.

Якщо власники карток починали приходити рідше, команда Дідка шукала рішення, яке поверне покупця в магазин. Для когось це СМС-нагадування про те, що пора купити нову зубну щітку. Для когось – знижка на товар, який ця людина часто купує. Тут ішли в хід знання психології та статистики. Наприклад, якщо в упаковці три леза для гоління, то останнє чоловік використовуватиме довше, ніж два інші.

Навесні 2012 року Watsons запропонувала покупцям створити свою міні-програму лояльності на літо: вибрати дві категорії товару із семи й отримувати на них 7-відсоткову знижку. «Доки не розкрутився механізм аналітики і прогнозування, нам було важливо дати покупцям обіцяну персоналізацію», – розповідає Дідок.

Експеримент зі знижковим купоном був більш цільовим. Наприклад, виявилося, що майже половина постійних клієнтів ніколи не купувала шампунів. Влітку 2012-го Watsons зробила спеціальну пропозицію таким «непокупцям». Коли їхні клубні картки сканували на касі, автоматично роздруковувався купон із 30-відсотковою знижкою на купівлю будь-якого засобу для догляду за волоссям. Пропозицією скористалися більш як третина клієнтів, а після акції майже 40% із них почали купувати шампуні в мережі постійно.

Наявна система управління продажами і взаєминами з клієнтами (CRM-система) не могла впоратися із поставленими завданнями. Довелося купити більш професіональну і гнучку. З її допомогою восени 2013 року CRM-команда вже могла визначити, скажімо, як часто жінки, які купують шампунь для фарбованого волосся, купують і фарбу. Інвестицій у програмне забезпечення Watsons не розголошує. Якщо орієнтуватися на ціни виробників, тільки базова система коштує $20 000–60 000.

Тепер у Watsons кілька сотень категорій покупців. Наприклад, матері з маленькими дітьми, яким потрібні підгузки, або чоловіки, які купують туалетну воду. Спеціальні менеджери відслідковують зміни в сегментах і реагують – створюють персональну комунікацію: СМС, купон або e-mail із пропозицією, знижкою чи нагадуванням.

Ось характерний приклад. Оцінюючи тільки частоту відвідування, у серпні 2013-го всі, хто здійснив останню купівлю від трьох до шести місяців тому, отримали СМС із 10-відсотковою знижкою на весь асортимент магазину. Відгукнулися тільки 7,76% покупців. Через два місяці, проаналізувавши попередні покупки таких клієнтів, CRM-команда запропонувала інший варіант – знижку 20% на товари, які ті найчастіше купляли. Цього разу в Watsons прийшло близько третини «сонних» клієнтів.

До старту персональних пропозицій до Watsons Club щомісяця приєднувалися 25 000–30 000 осіб. Тепер кількість нових членів програми лояльності зростає на 100 000–120 000 на місяць. У червні цього року частка учасників клубу в обороті мережі збільшилася до 79%.

Успіхи Watsons помітили конкуренти. Навесні 2013-го в дрогері-мережі №2 EVA стартувала багаторівнева програма лояльності «Мозаїка». Як і у Watsons, це бонусна система, коли за кожну покупку клієнтові нараховують бали. В EVA теж почали експериментувати з персональними пропозиціями. Скажімо, якщо клієнт купує велику упаковку прального порошку раз у три тижні, йому пропонують вигідну ціну на наступну покупку. У програмі EVA беруть участь 2 млн покупців – удвічі менше, ніж у Watsons. «Середній чек учасника на 60% вищий, ніж у клієнта без картки», – розповідає Ольга Шевченко, виконавчий директор компанії «РУШ», що управляє мережею EVA.

Небагато ритейлерів вміло використовують персоніфікацію знижок. У продуктових мережах піонером є «Сільпо» (Fozzy Group). Там власник бонусної картки отримує не тільки знижкові, а й грошові купони раз у квартал. Одержана інформація дає можливість коригувати асортимент супермаркетів: у спальному районі буде менше пармезану й хамона, а в центрі – круп чи макаронів. «Для нас CRM-система стала справді робочим інструментом. На основі отриманої аналітики ми приймаємо багато бізнес-рішень, вводимо нові продукти та послуги», – пояснює керівник департаменту взаємовідносин із покупцями групи компаній Fozzy Group Павло Роганов. Естафету підхопили конкуренти – мережа «Велика Кишеня» запустила власну програму лояльності, яка також дає можливість робити персональні пропозиції.

За успішністю використання клієнтського досвіду лідирує головний офіс Watsons – китайський. Український наразі на другому місці. Упровадження нового підходу змусило змінити його внутрішню структуру. До січня 2014 року Дідок був директором з маркетингу, тепер він директор з управління клієнтським досвідом. Під його керівництво перевели підрозділи трейд-маркетингу, зв’язків із покупцями, відділи, що відповідають за будівництво і ремонт магазинів, створення планограм викладання товару та інші. «Тепер касир стоїть обличчям до покупця і мобільніший, щоб вийти в зал», – розповідає Дідок.

Перейшовши від товару до клієнта, CRM-команда Watsons навчає того ж і постачальників. Через три місяці після появи нового продукту на полицях можна точно оцінити, чи залучив він клієнтів до магазину, чи стався перетік від конкурентів. «Часто виробники кажуть, що клієнти лояльні до їхнього бренду, та після аналізу іноді видно, що це не так, – зауважує Дідок. – Жодне опитування ніколи не покаже реальної купівельної поведінки. Для цього потрібно постійно збирати інформацію».